雷軍 | 中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事、小米創(chuàng)始人兼CEO

4月9日上午，小米9周年員工慶典在北京舉行，雷軍攜小米眾高管出席慶賀小米9周歲生日，感謝米粉、合作伙伴、全體員工的同時(shí)還強(qiáng)調(diào)“未來(lái)小米會(huì)堅(jiān)持做‘感動(dòng)人心、價(jià)格厚道’的好產(chǎn)品，這是我們的立足之本!”隨后雷軍又發(fā)布小米公司全員信，稱(chēng)“慶祝小米9歲的生日，同時(shí)吹響小米踏上創(chuàng)業(yè)第二階段的號(hào)角�！�

雷軍稱(chēng)，“小米的故事開(kāi)始進(jìn)入第二章，我們的未來(lái)還會(huì)經(jīng)歷很多很多的改變，就像過(guò)去9年一樣，我們始終保持機(jī)敏、擁抱變化，不斷改進(jìn)我們的戰(zhàn)術(shù)，變得更強(qiáng)大、更成熟、更穩(wěn)健。”

雷軍也信中肯定了小米這9年取得的成績(jī)，小米公司起步從14個(gè)人、1000萬(wàn)注冊(cè)資本，通過(guò)9年時(shí)間做到了如今的23000多名員工、1749億元年?duì)I業(yè)額，這九年是一段不平凡的歲月，但和我們的光榮使命相比，也僅僅是個(gè)開(kāi)始。接下來(lái)的十年、二十年、三十年，乃至一百年，我們都將為了實(shí)踐小米的使命而不懈奮斗。

雷軍說(shuō)，“短短9年中，小米還是做了一些事，最大的變化就是小米消滅了中國(guó)的山寨手機(jī)�！�

拓展閱讀：雷軍的找人觀、用人觀、留人觀

作者 | 筆記俠整合

來(lái)源 | 筆記俠

一家企業(yè)，應(yīng)該有什么樣的人才觀？

我們知道不同的企業(yè)，會(huì)用不同的方式詮釋人對(duì)于企業(yè)的意義。

馬云曾坦言，阿里第一大產(chǎn)品既不是淘寶、天貓、支付寶，也不是阿里云、菜鳥(niǎo)，而是員工，“我們的員工強(qiáng)大了，我們的產(chǎn)品自然會(huì)強(qiáng)大，我們的服務(wù)會(huì)做好，客戶(hù)才會(huì)滿(mǎn)意。”

騰訊把人力資源本身當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)運(yùn)作，以產(chǎn)品管理的模式來(lái)管理人才。馬化騰說(shuō)過(guò)，對(duì)于騰訊而言，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，業(yè)務(wù)可以拓展和更換，資金可以吸引和調(diào)配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財(cái)富。

古人云，用人之道，貴在用其所長(zhǎng)，避其所短。而在具體實(shí)踐中，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣找人、用人、管人？

1

找人觀

雷軍創(chuàng)業(yè)期間極其重視人才。

在小米創(chuàng)立初期，規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒(méi)有。所以在最開(kāi)始的半年，雷軍將80%的時(shí)間都用在找人上。

當(dāng)時(shí)我列了一張表，一個(gè)一個(gè)的打電話，我給人打電話介紹我是誰(shuí)，我想干什么事情，你能不能給我15分鐘的時(shí)間在電話里聊一聊，如果在電話里你覺(jué)得靠譜，我們能不能一起喝杯咖啡，吃個(gè)飯。當(dāng)時(shí)我每天有12個(gè)小時(shí)都在招人。

回顧我當(dāng)時(shí)招的一個(gè)人，在兩個(gè)月的時(shí)間里，我們跟他談了17次，而且平均每次10個(gè)小時(shí)，花了非常多的時(shí)間溝通。所以不少創(chuàng)業(yè)者跟我請(qǐng)教的時(shí)候，我會(huì)問(wèn)你花了多大精力多少時(shí)間，你不要跟我談三顧茅廬，你能不能三十顧茅廬，只要誠(chéng)意到了，這個(gè)事情一定搞得定。

傳言，錢(qián)晨就是雷軍苦心要找的那個(gè)人。

錢(qián)晨，中科院水下聲學(xué)博士，曾在摩托羅拉工作13年，從一個(gè)普通工程師，一直做到工程產(chǎn)品經(jīng)理，曾主持摩托羅A6188、A388、A388C、E680、E6、MT620等多款經(jīng)典手機(jī)的硬件研發(fā)工作。

2016年7月，微博里傳出了錘子科技CTO錢(qián)晨離職的消息，結(jié)果不言而喻。

谷歌全球副總裁、Android產(chǎn)品管理副總裁Hugo Barra，也被雷軍打動(dòng)了，他也因此成了小米第一個(gè)老外副總裁。

據(jù)Hugo Barra稱(chēng)，他與雷軍第一次見(jiàn)面是在2012年北京的一個(gè)會(huì)議晚宴上，他在那場(chǎng)會(huì)議上與雷軍進(jìn)行了非常深入的討論，由小米總裁林斌現(xiàn)場(chǎng)翻譯。

Hugo Barra也曾在一次采訪中對(duì)雷軍贊不絕口，直言雷軍是其見(jiàn)過(guò)最有魅力的人，可以與谷歌Android創(chuàng)始人Andy Rubin相提并論。

Hugo Barra大贊雷軍對(duì)消費(fèi)者的理解能力非常超前，并夸贊那次談話是一次超脫現(xiàn)實(shí)的談話。

據(jù)后來(lái)媒體報(bào)道，雷軍用了3年多的時(shí)間，說(shuō)服Hugo Barra到小米工作。

在2013年8月29日上午，雷軍證實(shí)谷歌全球副總裁、Android產(chǎn)品管理副總裁Hugo Barra 將于當(dāng)年十月初加盟小米，負(fù)責(zé)小米國(guó)際業(yè)務(wù)拓展，以及與谷歌Android的戰(zhàn)略合作，小米將加速?lài)?guó)際市場(chǎng)的拓展。

直到2017年1月23日，Hugo Barra選擇離開(kāi)了奮戰(zhàn)四年的小米國(guó)際，回到了他的第二故鄉(xiāng)——美國(guó)硅谷。

Hugo Barra在小米期間，小米給了這位海外高管極大的自主權(quán)。

小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁林斌曾表示，小米去哪些海外國(guó)家、執(zhí)行什么策略，除去必要的討論，完全由Hugo Barra決定，而小米創(chuàng)始人雷軍更是多次高調(diào)地在公開(kāi)場(chǎng)合介紹他，并給他取了個(gè)外號(hào)叫“虎哥”。

Hugo Barra也并沒(méi)有讓小米失望，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，小米大舉進(jìn)軍印度、巴西等金磚國(guó)家和新加坡等華人聚集的國(guó)家和地區(qū)。

進(jìn)軍印度兩年之后，該國(guó)家成為了小米在海外最大的市場(chǎng)，每年貢獻(xiàn)10億美元收入，Hugo Barra稱(chēng)此般成績(jī)遠(yuǎn)超印度歷史上的任何公司。

除了市場(chǎng)，Hugo Barra也幫助小米拿到了新的融資。比如2015年4月小米接受了印度塔塔集團(tuán)名譽(yù)主席Ratan Tata一筆小額投資，談判過(guò)程中也有Barra的功勞。

在小米創(chuàng)辦的頭兩年，小米團(tuán)隊(duì)從十四人擴(kuò)張到約四百人時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來(lái)自于前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、聯(lián)想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5～7年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。

值得一提的是，直到今天，雷軍幾乎每年都和7個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人合影，穿著一樣的文化衫，雷軍或站或坐或倚，在左右三四個(gè)人之間，這成了小米的一種文化。

▲ 雷軍和七個(gè)合伙人

雷軍找人主要看兩點(diǎn)：

一要最專(zhuān)業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非常快。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來(lái)。

二要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。

雷軍認(rèn)為，無(wú)論什么樣的企業(yè)，要想找到優(yōu)秀的人都很困難，而解決這個(gè)問(wèn)題只有兩種辦法：

其一，創(chuàng)始人每天要花足夠多的時(shí)間去找人；

其二，要把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示公司未來(lái)的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，以達(dá)到筑巢引鳳的效果。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因?yàn)榕吕速M(fèi)時(shí)間，就不竭盡所能去找。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前100 名員工入職都是親自見(jiàn)面并溝通的。這樣招進(jìn)來(lái)的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會(huì)有一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。

在小米剛成立的時(shí)候，所有的員工都投進(jìn)了錢(qián)。雷軍說(shuō)，這就是相當(dāng)于給自己找了70多位老板，因?yàn)槊恳幻麊T工都可以隨時(shí)去他的辦公室問(wèn)他，現(xiàn)在公司發(fā)展得怎么樣了。

雷軍認(rèn)為將員工變作股東，員工的創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會(huì)自我燃燒，會(huì)有更高主動(dòng)性，這樣就不需要設(shè)定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名員工都有主人翁意識(shí)，這才使得他們能像打了雞血一樣將熱情和激情投入到了工作之中，也讓小米在初期跑的如此之快。

小企業(yè)，尤其是在逆境時(shí)，找人確實(shí)非常煩惱，但如果找不到人，首先應(yīng)該反思一下找人在自己的時(shí)間表里占了多大的比重。

2

用人觀

雷軍曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本的去找。

1.打造利益共同體

有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬并不等于重金、高薪，雷軍當(dāng)時(shí)定了一套組合方案，邀請(qǐng)人才加入時(shí)會(huì)給3個(gè)選擇條件：

第一，可選擇和跨國(guó)公司一樣的報(bào)酬；

第二，可選擇2/3報(bào)酬，然后拿一部分期權(quán)；

第三，可選擇1/3報(bào)酬，然后拿更多期權(quán)。

而實(shí)際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。

小米工資“2/3的報(bào)酬”也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活，因?yàn)樗麄兂钟泄善�，非常�?lè)意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗，共同成長(zhǎng)，戰(zhàn)斗力也會(huì)很足。

2.將培養(yǎng)真正落到實(shí)處

創(chuàng)業(yè)公司都很重視內(nèi)部培訓(xùn)和提升，但往往做不好。雷軍覺(jué)得主要問(wèn)題是沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)，人力資源部就不會(huì)當(dāng)成專(zhuān)門(mén)的事來(lái)做，也沒(méi)有辦法引進(jìn)好的講師和好的課程。

落實(shí)培訓(xùn)工作，必須有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算和專(zhuān)人負(fù)責(zé)。唯有如此，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。

3.用人要懂得包容

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，很多崗位的人都不合適。

雷軍本人最開(kāi)始是做技術(shù)的，轉(zhuǎn)換成管理者的過(guò)程中，最大一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何學(xué)會(huì)寬容。

4.要能取信于團(tuán)隊(duì)

很多創(chuàng)始人會(huì)將公司當(dāng)成自己的財(cái)產(chǎn)。雷軍給自己定了一原則，只要分不清，一定算自己的。

3

留人觀

小米上市后，共經(jīng)歷4次組織架構(gòu)調(diào)整，備受關(guān)注的是，第4次組織構(gòu)建調(diào)整中，小米新任命的14位正副總經(jīng)理，多以80后為主，最年長(zhǎng)者也就只有42歲。

此前，小米創(chuàng)始人雷軍表示：“沒(méi)有老兵，沒(méi)有傳承，沒(méi)有新軍，沒(méi)有未來(lái)。”

一直以來(lái)，小米通過(guò)三個(gè)方法來(lái)滿(mǎn)足人才的需求。

1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)的吸引

早期吸引人才，魅力型的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)關(guān)鍵性的原因。

雷軍當(dāng)初找一個(gè)硬件工程師，花了一天的時(shí)候和對(duì)方溝通，并且持續(xù)跟蹤了幾個(gè)月，最后人還是沒(méi)有來(lái)，因?yàn)槿思液茈y相信你的理想。

華為在1992年以前，也是靠任正非一個(gè)一個(gè)去硬磕，去說(shuō)服，讓員工去相信企業(yè)的未來(lái)。

2.靠事業(yè)來(lái)吸引人才

很多人愿意加入到朝陽(yáng)企業(yè)。

小米手機(jī)是在風(fēng)口發(fā)展起來(lái)的，這也是小米在創(chuàng)業(yè)早期吸引人的方式。

3.靠機(jī)制吸引人才

關(guān)于機(jī)制吸引人才，有兩個(gè)創(chuàng)新：一是合伙人機(jī)制，二是生態(tài)鏈模式。

對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難靠培養(yǎng)體系培養(yǎng)人才。

對(duì)于小米來(lái)說(shuō)，用生態(tài)鏈模式進(jìn)行平臺(tái)賦能，加上機(jī)制的牽引，能把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺(tái)上來(lái)。所以說(shuō)，生態(tài)鏈與其說(shuō)是小米的業(yè)務(wù)模式，不如說(shuō)是人才模式。

21世紀(jì)最貴的是人什么？人才！

一個(gè)企業(yè)的核心是人，而人是靠組織來(lái)管理的，企業(yè)發(fā)展到一定的階段，人的思維和行動(dòng)就會(huì)固化，組織也會(huì)隨之僵化。這時(shí)，即使有好的戰(zhàn)略思路，可能最終由于組織的能力跟不上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能實(shí)現(xiàn)。

小米的聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬(wàn)強(qiáng)在《參與感》這本書(shū)說(shuō)到，小米的之所以成功，總結(jié)了5點(diǎn)：

• 團(tuán)隊(duì)第一，產(chǎn)品第二；
• 創(chuàng)始人最重要的工作之一就是找人；
• 天理即人欲：給足團(tuán)隊(duì)利益，讓員工“爽”；
• 解放團(tuán)隊(duì)：忘掉KPI，組織構(gòu)造扁平化；
• 讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工。

2017年9月，雷軍韓國(guó)出差。飛機(jī)上，他看了稻盛和夫的《六項(xiàng)精進(jìn)》這本書(shū)，總結(jié)了3句話：

付出不亞于任何人的努力；認(rèn)真拼命地工作；除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經(jīng)營(yíng)訣竅。

“我可能無(wú)意中使用了他說(shuō)的，世界上最高明的經(jīng)營(yíng)訣竅——拼命認(rèn)真地工作�！�

如今，雷軍需要在業(yè)務(wù)和人的兩條線上布局未來(lái)。

小米要持續(xù)發(fā)力IoT、互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)升級(jí)，這些將是小米未來(lái)三五年的主要戰(zhàn)場(chǎng)。而業(yè)務(wù)的本質(zhì)要素還是人，雷軍把一線陣地交給年輕人，引入組織部這樣具有中國(guó)智慧的制度設(shè)計(jì)，選拔人才的同時(shí)加入對(duì)企業(yè)文化傳承的考量，這是雷軍對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的方法論，也是對(duì)小米價(jià)值觀的自信和堅(jiān)守。

參考資料：

1.雷軍創(chuàng)立小米時(shí)，打電話17次，只為找一個(gè)合伙人

2.雷軍怎樣尋找人才、留住人才？

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